Cái chết của ngành quản lý sản phẩm

Vai trò Quản lý Sản phẩm (Product Manager - PM) đã trở nên nổi bật trong những năm gần đây khi các công ty áp dụng phương pháp Agile để thúc đẩy sự đổi mới và theo kịp kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng. Tốc độ phát triển công nghệ ngày càng nhanh đã làm cho Quản lý Sản phẩm trở nên phức tạp hơn, đồng thời cũng làm tăng tầm quan trọng của nó trong việc mang lại các sản phẩm thành công.

Nhưng liệu ngành Quản lý Sản phẩm có thực sự đang chết? Hay nó đang phát triển theo những cách mà nhiều tổ chức khó lòng hỗ trợ?

Trước khi đi sâu vào những thách thức mà vai trò này phải đối mặt, hãy cùng xem xét tại sao Quản lý Sản phẩm lại quan trọng đến vậy.

Vai trò của người quản lý sản phẩm

Trách nhiệm của một người Quản lý Sản phẩm có thể khác nhau giữa các tổ chức, nhưng về cốt lõi, Quản lý Sản phẩm là việc định hướng chiến lược cho sự phát triển, ra mắt và tăng trưởng của một sản phẩm.

Các PM làm việc tại giao điểm của kinh doanh, công nghệ và UX/thiết kế, liên tục giải quyết các câu hỏi chính:

• Khách hàng của chúng ta có muốn tính năng hoặc sản phẩm này không?
• Chúng ta có thể xây dựng tính năng hoặc sản phẩm này một cách hiệu quả không?
• Chúng ta có nên xây dựng tính năng hoặc sản phẩm này dựa trên mục tiêu kinh doanh của mình không?

Một đội ngũ Quản lý Sản phẩm hoạt động tốt sẽ đảm bảo rằng sự đổi mới phù hợp với chiến lược kinh doanh và nhu cầu của người dùng, thúc đẩy thành công lâu dài. Tuy nhiên, một số vấn đề mang tính hệ thống đang làm xói mòn hiệu quả của vai trò này.

Sáu thách thức lớn làm suy yếu ngành quản lý sản phẩm

Mặc dù có tầm quan trọng chiến lược, Quản lý Sản phẩm thường phải đối mặt với những trở ngại đáng kể ngăn cản các PM phát huy hết tiềm năng của mình. Dưới đây là sáu vấn đề chính mà tôi đã thấy đang đe dọa hiệu quả của vai trò này và cách giải quyết chúng.

Vấn đề #1: Vai trò không được định nghĩa hoặc định nghĩa kém

Nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức mới làm quen với Agile, thiếu hiểu biết rõ ràng về những gì một người Quản lý Sản phẩm làm. Điều này thường dẫn đến việc các PM bị sử dụng như những người Quản lý Dự án (Project Manager - PJM), chỉ đơn thuần quản lý tiến độ thay vì là những nhà lãnh đạo chiến lược định hình hướng đi của sản phẩm.

Nếu không có một vai trò được xác định rõ ràng, các PM có thể mất quyền sở hữu đối với các quyết định quan trọng, dẫn đến các chiến lược rời rạc và các đội nhóm thiếu sự đồng bộ.

Giải pháp: Các công ty phải thiết lập những kỳ vọng rõ ràng cho PM, phân biệt họ với Quản lý Dự án và Chuyên viên Phân tích Nghiệp vụ (Business Analyst). Ban lãnh đạo nên đảm bảo các PM có thẩm quyền để đưa ra các quyết định về sản phẩm, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác giữa các đội nhóm.

Vấn đề #2: Bắt PM phải kiêm nhiệm quá nhiều vai trò

Một vấn đề phổ biến khác mà các PM phải đối mặt là nhiều tổ chức — đặc biệt là các tổ chức lớn đang đối mặt với hạn chế về nguồn lực — thường khiến các PM quá tải bằng cách buộc họ phải đảm nhận cả vai trò Scrum Master và/hoặc Product Owner.

Các PM có thể đảm đương thêm các vai trò trong vài sprint trong khi chờ tuyển dụng cho các vị trí khác, nhưng việc buộc họ phải kiêm nhiệm nhiều vai trò trong dài hạn có thể gây ra những hậu quả tàn khốc.

Các PM kiêm nhiệm nhiều vai trò sẽ nhanh chóng bị kiệt sức, và điều này thường ảnh hưởng đến các đội ngũ sản phẩm, những người sẽ phải chịu thiệt thòi vì không có một nhà lãnh đạo tập trung vào việc giải quyết các vấn đề phức tạp cho khách hàng và doanh nghiệp.

Giải pháp: Các tổ chức nên đảm bảo các PM có thể tập trung 100% vào vai trò của mình là dẫn dắt đội nhóm và xây dựng các sản phẩm thành công. Việc giảm thiểu các yếu tố gây xao lãng khác đối với vai trò của họ là điều bắt buộc để tối đa hóa giá trị mà các PM mang lại.

Vấn đề #3: Có trách nhiệm nhưng không có quyền hạn

Các PM thường được giao trách nhiệm lớn đối với sự thành công của sản phẩm nhưng lại thiếu thẩm quyền để đưa ra các quyết định quan trọng. Vấn đề này trở nên rõ rệt hơn trong các tổ chức ma trận, nơi các đội nhóm đa chức năng báo cáo cho các nhà lãnh đạo khác nhau.

Ví dụ, tôi đã thấy các giám đốc điều hành đột ngột yêu cầu thay đổi ưu tiên dựa trên phản hồi mang tính giai thoại hoặc cảm tính, hoặc thậm chí đi sâu vào chi tiết để "giúp quản lý" một đội nhóm trong một chiến dịch marketing hoặc một lần ra mắt quan trọng.

Tôi cũng đã thấy lãnh đạo bổ sung nguồn lực mới vào một đội sản phẩm "để tăng tốc", nơi các PM có thể gặp khó khăn trong việc tích hợp họ một cách hiệu quả, đặc biệt nếu họ thiếu kinh nghiệm Agile hoặc kiến thức về sản phẩm và/hoặc người dùng.

Tất cả các kiểu quản lý yếu kém này của lãnh đạo có thể làm gián đoạn quy trình làm việc và thực sự làm chệch hướng tiến độ. Tệ hơn nữa, khi các nhà lãnh đạo quản lý vi mô đội nhóm của mình, điều đó không chỉ dẫn đến tinh thần làm việc thấp và tăng tỷ lệ nghỉ việc, mà còn khiến các PM mất tự tin và phải dựa vào ý kiến của lãnh đạo để có định hướng.

Giải pháp: Các tổ chức nên trao quyền cho các PM với thẩm quyền ra quyết định lớn hơn trong các đội sản phẩm. Lãnh đạo phải tin tưởng các PM trong việc dẫn dắt đội nhóm và đảm bảo sự đồng bộ thay vì làm suy yếu vai trò của họ bằng những thay đổi đột xuất và quản lý vi mô.

Các nhà lãnh đạo nên dành phần lớn thời gian của mình để đi trước các đội sản phẩm bằng cách tập trung vào các chiến lược kinh doanh và sản phẩm trong tương lai, ít nhất là một quý (3 tháng) sau đó.

Vấn đề #4: Lãnh đạo không phải lúc nào cũng chấp nhận các nguyên tắc Agile

Ngay cả sau khi chuyển đổi sang Agile, tôi đã thấy nhiều giám đốc điều hành vẫn tiếp tục hoạt động với tư duy quản lý truyền thống. Họ có thể vẫn lãnh đạo mà không có chiến lược sản phẩm, áp đặt các kế hoạch dự án cứng nhắc, quyết định thứ tự ưu tiên của sản phẩm mà không có nghiên cứu người dùng, hoặc làm gián đoạn các sprint bằng những thay đổi vào phút chót.

Điều này thường dẫn đến việc các PM và đội nhóm triển khai một dạng "Agile giả".

Các giám đốc điều hành có thể áp dụng các phương pháp Agile chỉ như một việc làm cho có lệ mà không thực sự đón nhận sự thay đổi văn hóa đi kèm. Kết quả là sự tuân thủ hời hợt các thực hành Agile, thiếu đi tinh thần hợp tác và thích ứng vốn là đặc trưng của phát triển Agile.

Điều này có thể gây ra rất nhiều sự thất vọng cho các PM và thành viên trong nhóm và không thể gặt hái được những lợi ích đáng kinh ngạc của sự linh hoạt thực sự.

Giải pháp: Khía cạnh tai hại nhất của việc phát triển Agile giả nằm ở sự lệch lạc về giá trị, nơi các PM và các huấn luyện viên Agile nên chủ động thu hẹp khoảng cách này bằng cách:

• Cung cấp cho các giám đốc điều hành chương trình đào tạo Agile tập trung vào lãnh đạo phù hợp với các mục tiêu kinh doanh để giúp họ chấp nhận quan niệm rằng các đội sản phẩm có khả năng tự tổ chức và có thể đưa ra quyết định đúng đắn khi được trao quyền tự chủ và tin tưởng.
• Khuyến khích sự tương tác thường xuyên với các đội sản phẩm và phản hồi của khách hàng.
• Chứng minh cách phát triển lặp đi lặp lại dẫn đến kết quả tốt hơn thông qua các thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu.

Vấn đề #5: Quá chú trọng vào kỹ năng kỹ thuật mà bỏ qua kinh doanh và sáng tạo

Một quan niệm sai lầm phổ biến là Quản lý Sản phẩm phải có chuyên môn kỹ thuật cao. Mặc dù chuyên môn kỹ thuật có thể có giá trị trong một số ngành nhất định, việc quá chú trọng vào kỹ năng kỹ thuật có thể gạt sang một bên sự sáng tạo, sự nhạy bén trong kinh doanh và nghiên cứu người dùng, tất cả đều rất quan trọng để xây dựng những sản phẩm tuyệt vời.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các PM nên hoàn toàn không có kiến thức kỹ thuật. Ở một số công ty và ngành công nghiệp, các PM có chuyên môn kỹ thuật là điều cần thiết để thành công, đặc biệt khi phải đối mặt với các thách thức kỹ thuật phức tạp.

Giải pháp: Các tổ chức nên điều chỉnh yêu cầu kỹ năng của PM dựa trên nhu cầu của các sản phẩm cụ thể của họ. Thay vì ép tất cả các PM vào một khuôn mẫu duy nhất, các công ty nên nhận ra rằng:

• Một số sản phẩm đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật sâu (ví dụ: AI, cơ sở hạ tầng cloud, v.v.)
• Những sản phẩm khác lại được hưởng lợi từ chuyên môn vững về UX, sự sáng tạo hoặc kiến thức thị trường (ví dụ: ứng dụng tiêu dùng, nền tảng truyền thông, v.v.)
• Một bộ kỹ năng cân bằng — bao gồm nghiên cứu người dùng, chiến lược và hiểu biết kinh doanh — là chìa khóa cho sự thành công lâu dài của sản phẩm.

Vấn đề #6: Các phòng ban khác chiếm quyền quyết định sản phẩm

Một PM giỏi nên định hướng lộ trình sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng, mục tiêu kinh doanh và thông tin chi tiết về thị trường. Tuy nhiên, ở một số tổ chức, các bên liên quan và/hoặc các đội nhóm khác (ví dụ: bán hàng, marketing, v.v.) lại nắm quyền kiểm soát các quyết định quan trọng về sản phẩm, thường là không có cùng mức độ nghiên cứu người dùng hoặc tầm nhìn chiến lược.

Điều này có thể dẫn đến các ưu tiên không đồng nhất, nơi các mục tiêu bán hàng ngắn hạn lấn át tầm nhìn sản phẩm dài hạn, hoặc các ràng buộc kỹ thuật quyết định lộ trình thay vì nhu cầu của người dùng.

Giải pháp: Các công ty phải củng cố vai trò của PM là người lãnh đạo chiến lược của sản phẩm bằng cách:

• Khuyến khích sự hợp tác đa chức năng mà không làm suy yếu quyền sở hữu của PM.
• Đảm bảo rằng các quyết định lớn về sản phẩm được đưa ra với sự đóng góp từ dữ liệu khách hàng, kiểm thử khả dụng và chiến lược kinh doanh.
• Cung cấp cho các PM thẩm quyền để phản đối khi các quyết định mâu thuẫn với nhu cầu của khách hàng.

Liệu quản lý sản phẩm đã chết?

Tôi e rằng sự thật là… Quản lý Sản phẩm đã chết ở hầu hết các công ty lớn từ rất lâu rồi. #RIP

Nguyên nhân của cái chết này là do sự thất bại của ban lãnh đạo trong việc nhận ra và khắc phục nhiều vấn đề mà tôi đã liệt kê ở trên. Và đáng buồn là nhiều người thậm chí không nhận ra rằng họ đang có vấn đề.

Bởi vì theo thời gian, họ đã xây dựng được một lượng lớn người hâm mộ trung thành với sản phẩm (và dịch vụ) của mình, nơi khách hàng vẫn tiếp tục quay lại, bất kể sản phẩm có tệ đến đâu.

Bây giờ tôi sẽ chia sẻ tin tốt!

Tôi đã thấy rất nhiều startup áp dụng tốt Quản lý Sản phẩm, cùng với các phương pháp Agile và Lean. Những startup này là huyết mạch của sự phát triển sản phẩm, đại diện cho một phần lớn sự đổi mới trong lĩnh vực công nghệ.

Kết luận

Đối với các nhà lãnh đạo sản phẩm tại các công ty lớn: Đã đến lúc các bạn phải suy nghĩ lại về cách xây dựng sản phẩm, bởi vì việc gạt vai trò PM sang một bên không chỉ làm xói mòn tài năng, mà còn đang bóp nghẹt sự đổi mới và đẩy sản phẩm của bạn đến sự tầm thường.

Để Quản lý Sản phẩm có thể hồi sinh từ đống tro tàn tại các tổ chức lớn, các nhà lãnh đạo sản phẩm phải giải quyết những thách thức đã nêu.

Tôi luôn đề xuất 20 Nguyên tắc Cơ bản của Mô hình Sản phẩm (20 Product Model First Principles) cho các nhà lãnh đạo để làm kim chỉ nam trong việc phát triển và hoàn thiện vai trò PM. Các công ty làm đúng điều này sẽ không chỉ tồn tại — họ sẽ vượt qua đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm tốt hơn và mối quan hệ khách hàng bền chặt hơn.

nguồn: The Product Compass

Đối với các PM đang đối mặt với những thách thức này, bài học chính là: hãy đấu tranh cho sự rõ ràng trong vai trò của bạn, giáo dục các bên liên quan về giá trị của quản lý sản phẩm chiến lược, và tận dụng dữ liệu để tác động đến các quyết định.

Cá nhân tôi tin rằng tương lai của Quản lý Sản phẩm hoàn toàn nằm ở các startup. Họ đã và đang viết lại các quy tắc, tiếp sức cho những PM không biết sợ hãi với quyền tự chủ để xây dựng các đế chế từ vô số ý tưởng AI.

Cuộc cách mạng sản phẩm không phải sắp đến — nó đã ở đây rồi. Tổ chức của bạn đang trao quyền cho các PM dẫn đầu hay đang tự tay đào mộ cho họ?